芒果体育商业江湖里什么人、什么能力最重要？
本文讲述了在商业江湖中，中层管理者的重要性以及他们应具备的思考能力。作者强调了想清楚问题的重要性，并提出了中层管理者应该具备的能力：感知、分析、判断、选择。作者还指出了当前消费品行业中管理者普遍存在的问题：“三少”：少逻辑、少反思、少积累。最后，作者呼吁中层管理者应该重视思考能力的培养，注重知识管理和持续的反思。
如果想问题不清楚，但别的能力特别强，这不见得是好事——在错误的方向上，站着不动就是进步。
少积累，反思之后，有一些思考的结晶（ 比如原则、模式、模型、流程、标准、技术、工具），但由于缺少知识管理，这些东西并没有传承，所以企业每次岗位调动，都重新发明一遍轮子。
文章一万多字，挺长，认线 分钟，或者和企业或能力发展无关，看完以上概要就够了，核心的意思都提到了。
有个笑话，说未来的工业特别自动化，工厂里只需要一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看着人，不让他动机器。随着近来 AI 井喷式的发展，大家开始担心这个笑话落地成真了。人就变得那么不堪了吗？
没有那么不堪，但的确不怎么样，至少在消费品行业，就凭这技术含量，如果从业者真的被 AI 取代了，一点也不可惜。
以下这些想法，是我在多年的商业旁观中积累下来的看法，是赤裸裸的偏见，如果不能拿来学习，至少可以用来批判。
消费品行业变得快，考验的是企业家和他的组织对环境的反应能力：感知、分析、判断、选择。
执行能力重要。这时候，自上而下的战略就很好，能发挥大作用。决策不难，认真执行到位最重要，比如“魔鬼藏在细节里”，“人一能之，己十之”，比心细，比活儿细，比有膀子力气，狠下一条心大力出奇迹，云云。
有一次，和一位负责能力发展的朋友聊天，她那时正忙着推进公司的直播业务，中途休了两周的假，回来就惊着了，觉得自己已经落后于时代了。“到乡翻似烂柯人”，就这么快。
这时，自上而下的公司战略，指导性就差，落地也越困难。喜欢军事的，会记得辽沈战役的后期，打着打着就打乱套了，以连以团为单位各自行动吧。这就是现在消费品市场的状态——各个市场都不同，业态和格局千奇百怪，你还说不清楚将来谁的模式能胜出——总部还拿着原来那套方法管生意，每天出早操走正步，效果好不了。
这时，考验的是混战中的快速反应、快速判断的能力。关键是谁的能力？高层，中层，基层？
如果是老板，要选择“做正确的事”，多思考，别跑偏。起早贪黑天天加班解决不了生意方向问题，满脑子都在想产品包装设计的老板也走不远。
如果是基层员工呢？那是“正确地做事”，尽量走 SOP，尽量少动脑子，想得多，影响执行力，流动性也大，不好。
基层，多数是因为无法升职而沉淀下来的——人是好人，能力就这样了，工蜂，工蚁，都值得歌颂，但没必要尝试去提高它们的思考水平。基层里，有少数人是过客，他们脑子灵光，即便没有培训，能力也强，怎么办？升职呗，中层就是这么来的。
“上智下愚”这个词，论语上原来指的是最聪明的和最笨的人。改了下意思，我想说的是“使上智，使下愚”：上面的人，要聪明，要想得明白，但不用让下面的人想得明白，即使你降维解释你的思路，他们多数也不明白你在解释的是啥——由于缺乏信息共识和 CPU 算力的不同，你的解释会加重误解。
基层组织，需要强化的是文化，这就是为什么支部要建在基层。把目光放得远一点，中世纪欧洲的天主教会，多数的社会主义国家，几乎全部的军队系统，都是这个状态，人类历史的普遍规律。
那高层呢？他们的思考能力重要吧？当然重要，但他们有更重要的事，是文化和组织管理。
高管，最大的问题不是脑子不灵，不灵很难成为高管。他们的问题是容易被权力宠坏，是控制不住自己的膨胀。老舍《茶馆》里的那个庞太监，娶个民女康顺子做媳妇，天天折磨。这事儿在企业里天天有，高管庞太监自己能力有问题，化焦躁为SM，经常失控，兴致来了就PUA员工康顺子。
我劝过一位庞太监，说你得对顺子们好点。庞太监说你看人家乔布斯，那意思是能干大事的人都不拘泥于这些。我倒是觉得，这叫“没有人家乔布斯的命，却生了人家乔布斯的病”。光学毛病，不行啊，你得有人家的本事，你咋不学学人家的“现实扭曲力场”呢？
企业的高管们，他们最应该做的事，最需要长的本事，是让真正干活的人“有奔头，有能力，有热情”。和思路清晰的庞太监比起来，组织更愿意为温暖的家长和踏实的师傅而工作。
（这也是钱钟书形容两个人的感情的用词，两个人在一起，彼此的感受应该是：“温暖而踏实”——至少不应该是冷淡、计较、抱怨。如果对方无法为你提供情绪价值，离开他或许是个好选择。）
坐在高管的位置上，对外部环境的认知，多数来自总部会议室的报告，偶尔下市场看看，也是前呼后拥，君临的视角——如果这都能看出问题，那市场得烂成啥样儿啊？没办法，他们注定会变成对生意缺乏体感的人。
高保真的信息——决策不可能比得到的信息更好。中层离现场更近，过滤的层次少，保真度更高。
靠谱的主观判断——高保真和高效率是矛盾的，为了兼顾真实和效率，管理者要有观地选择客观事实。
难就难在“主观”上。事实是客观的，人工智能可以提供，洞察是主观的，你才有。公司雇佣你，买的是你的主观——AI 越是猖獗，人的“主观”就越值钱。中层管理者的“主观”，是企业中最有价值的东西。
任何企业的中层，都该做好三类事：“想清楚，说明白，做利索”。关键是“想清楚”。
有一类抱怨是“团队执行力不行”。执行力问题，说的是“做利索”。捋一下我合作过的过百家企业，哪个企业的团队是先天执行力不行的？还真没见过。
团队的执行力，大半来自上游，领导能把这事想得多通透，分解得多清楚，跟进得多及时。
作为你家的总经理，你大概描述了一番自己的思路；设计师加上自己的理解，画出了一幅效果图。你看了觉得还行，就把效果图甩给了施工队，但大家都没有做《施工分解表》。接下来就是无止境的争吵，在原定工期半年以后，你骂骂咧咧地住进了一个差强人意的房子，施工队派乡亲们蹲在你家门口吃盒饭追尾款。
管理中，情况差不多：大家都争当设计师，没有做工程师，都愿意出主意写方案做展示，没人做《施工分解表》。我见到的所谓执行力问题，多半是这类问题。
锦囊：对“团队执行力不行”要有条件反射，一听到，就先假设：说话的人“想清楚”和“说明白”的能力有问题，于是推诿别人“做不利索”。尤其是这话就是你自己说的。
如果真的没想清楚，或者就是想不清楚，能不能靠“说明白”和“做利索”补一下短板？咱 GPU 没货，能不能靠多来点 CPU 补一补？
假设一个企业，中层经理被强化培训了“说明白”的能力，比如各种口头沟通技巧，处理异议的能力，跨职能沟通技巧，基于金字塔原理变形的各种书面结构化表达（多数谈结构化思考的书和课程，其实讲的是结构化表达，这是“想清楚”和“说明白”的差异，两件事。），如何提高影响力，等等，但他们不能“想清楚”。那会怎样？
他们会用这些沟通技巧包装烂决定。而这些烂决定，有更强大的气场，有绕过理性直击人心的影响力，这是被武装起来的烂决定，从此不同——是更烂的决定。
如果决策能力差，就应该让执行力低于决策能力，这样烂决定就很难落地，毕竟，“在错误的方向上，站着不动就是进步”。
细一想，对啊，的确是这样——有些决定，之所以没给企业带来灭顶之灾，全凭团队执行不力。
我们的咨询团队陆陆续续搞过挺多次调研，问管理者，你觉得自己的弱项是什么，短板在哪里？有人说时间管理，有人说组织建设，工作太投入没有兼顾好自己的健康什么的，几乎没人说过自己“思考能力”不行——这事似乎是经理们的隐私，不能说穿。
坏消息是——决策能力堪忧，多数是靠气场和眼神撑着。好消息是——大家都不怎么样，好的极少，不小心遇见个好决策，晚上要回家写篇日记纪念一下。（嗯，记录是个好习惯。）
多数中层管理人员，每天做大量决定——你想，每审批一笔费用，批还是不批，都是一个决定。有兴趣你可以数一下，自己每天做多少个决定。
问题是，做的决定多，并不代表你的能力会变强，天天打麻将也不会让你牌技变得更好。
生意是复杂的，而经理人倾向于用简单的方法解决问题——为此拿出了好多书来证明，《决策是简单的》《管理是简单的》《战略是简单的》。你要注意人家的序言，上面说“能看到它的简单性绝非易事”，那都是沧海水巫山云之后的感悟，是看山又是山的机锋、偈子，不是素人理解的简单。
最典型的烂决定，是“症状解”，是那些针对第二现场、第三现场的，“哪疼治哪”的那些决定，比如：
于是就滋生了一系列新问题——用医学的术语说，这叫医源性疾病。医源性疾病，就是治出来的病。治疗方案可能比疾病的危害更大。
医源性疾病延绵不绝，弄得经理人很忙，匆忙地做决定，又打了各种“症状解”的补丁，于是创造出了更多的“医源性疾病”，大家更忙了。于是加班的车轮就转了起来。（这时经常想起一个暴露年龄的老电视剧《虾球传》）
企业里大家转着圈地忙，多数都是因为想不明白事儿——或者想明白了觉得瞎折腾更有利可图——搞出来的。
疫情期间，有些企业由于不能搞促销、不能整战役，总之干不了啥，导致公司量利齐增。也不知道是为啥，可能是医源性疾病减少了吧？
锦囊：遇到事，你第一个反应出来的方案——惯性方案、直觉方案，几乎“症状解”。如果一直这么做决定，你就被自己的生物本能拿捏得死死的。
企业的回顾总结会、战略计划会，都是最重要的会。这些会，经常是三件套：决策靠押宝，回顾摘责任，领导拍桌子。
实际操作中可没有这些环节。如果你讲“决策卫生”、“程序正义”，那么你在会议中可能是孤立的、可笑的、磨叽的、不果断的。
说到果断，有一类蜜獾派经理人，他们是最果断的一类人。（用生物做类比，所有经理人的风格，都可以概括出、鸽派、蜜獾派。）
蜜獾们性情刚烈，真诚地自信，不会纠结“到底是什么问题”，不浪费时间考虑其它可选项，有能力在没有任何评估的情况下，快速地做出判断——订个年度渠道战略，可能都没他们家买个冰箱以及摆在哪里慎重。在蜜獾眼中，和他思路不同的，不能麻溜利索认同他的，就根本不是人，是一只羊驼。
没选项，没评估，没意外，没失败，有自信，有气场，有狼性，有兄弟。横批是：生死看淡，不服就干。
他们多数决定的理由是“我觉得行”，凭的是一个泼天的“猛”字，喝酸奶不舔盖，胸口碎大石，都是豪横的主儿。考虑到幸存者偏误，我能接触到的蜜獾都是成功者，他们的“猛”往往能换来好结果。
万一结果不好怎么办？找额外的资源，挪用别的资源，冲开一条血路，必须成功，不能失败。很多企业高举高打的新品都是这个路数，那些叫总经理工程一把手工程的，也容易变成这样的成功故事。
锦囊：你遇到的每个决定，你都假设决策的人是在押宝，然后请他举证，证明他不是在赌博。
想治疗这个押宝的决策习惯，最好的方法，是让他们拿出自己的 50 万元，去股市做短线交易，频繁买卖的那种。这种治疗方法疗效好、见效快，专治过度自信和各种不服。
“人在公司，其实在做两种工作：一种是他实际正在干的事儿，一种是他做给别人看、希望别人以为他正在做的事儿。”
企业的总结会，目的往往不是发现真相，找到源头，总结经验，分享教训，而是一场“自利性偏误（self-serving bias）”的盛宴，基本上都是一个套路：
（1）公司支持不到位；（2）由于薪资低于市场平均水平导致团队执行力不行；（3）客户忠诚度差；（4）竞争对手丧心病狂；（5）属于天灾的不可抗力因素。
锦囊：只要和自己无关的解释，就都是扯。（我妈说她背不下来古诗是因为记性不好，记性属于遗传问题，于是责任在我姥姥。）
最后没有落到某个人的某个特质上的检讨，都是文过饰非。（这是雷达利欧的观点）
如果有一个历史的快放键，按一下，观察一下企业的发展轨迹，会看到他们在哪里跌倒，就在哪里再跌倒，起来，再跌倒，起来的时候，手里连把沙子都没抓住。旁观者觉得滑稽，当事人气急败坏，怨天尤人。
在做体育类的技能训练时，跑步，游泳，滑雪，特别强调的是技术动作。而他们日复一日的训练，不是简单重复，不是单纯地上强度，最花时间的，是打磨技术动作。平时训练录视频，一帧一帧地回放，教练一个个细节抠动作。（马克·瑞比托的《力量训练基础》里，从第 7 页讲到第 73 页，就讲了深蹲这一个动作，64 页。专业人士的细致是你难以想象的。）
没有对技术动作细致入微的打磨，累，不出成绩，还落下一身的伤病，这是“苦大仇深”式的运动模式。
力量举运动员和体操运动员，每次启动之前，一定要默念技术要点，脑子里先走一遍动作。那如果是一个企业的管理者呢？他做决定之前，口中默念决策技术要点：（1）我定义清楚问题了吗？（2）我手里有哪些可能的选项？（3）我评估这些选项的标准是什么？…… 如此这般，会怎样？
1868 年，曾国藩平定了太平天国后，应朝廷要求，裁撤了实力过于强大的湘军，然后转任直隶总督，入京，拜见皇帝和两宫太后。曾国藩原本认为，太后那么善于抓权，必定是聪明人物，没想到，都是一些家常话，完全没有提出治国理政的关键问题。曾国藩大失所望，在日记中写道：“两宫才地平常，见面无一要语。”
（我有一套影印的《曾文正公手书日记》，凤凰传媒集团出版的，厚厚的十大本，闲时拿出来摩挲一下。两个感受：（1）文正公字写得这么好，不天天写日记可惜了；（2）这么天天自省的人，不成功也难。）
我常常遇到类似的课题：企业高管抱怨，说他的团队不会提问。会上的提问环节，要么是全体静默，苍松翠柏，要么是提出了一些没什么技术含量的问题，“无一要语”。这个该怎么解？
提问，就是典型的技术动作啊。会提问，就需要掌握思考的技术动作，它要求你脑子里有：
才能最终问出一系列好问题。而问出真正的好问题，几乎就有了一半的正确答案。
（1）可以问下自己，有多少情况，当你问出第一个问题时，你清楚自己要问的第二个问题吗？第三个？第四个？
看，提问题这事儿，既有技术，又有思路，不容易。那其他的思考技术呢？这么说吧，就没有容易的，这个领域几乎不存在一说就懂，一上手就会的事。
于是：极少有人掌握批判思维，鲜有清晰的逻辑推理，没人挑战别人的假设前提，大家都在忙着提供症状解和处理医源性问题，少有人关心思考解决问题和做决定的技术。
这些缺陷，被“务实”这个说法包装了一下，恍惚成了优点，类似于情商差可以被说成是实在人。
在我服务过的客户中，只有极少的企业曾经推出过这方面的训练，比如玛氏箭牌的 PSDM（KT 的课程），基于系统循环的决策训练Workshop（请了邱昭良博士本人来讲课），肯定是不好推。一是这类课程的适用性，尤其是职能的适用性，供应链好推，营销不好推；二是因为，这是技术，需要大量训练的技术，本身就是难——如果不难，所有的企业早就推广开了。
我常会被问到对某事的观点，但几乎没遇到有人问我怎么思考某类问题。大家更习惯去要一个答案，没那么关心得到答案的过程。“鱼”和“渔”的区别呗。
回溯当时是怎么做的决定，当时的对任务的定义、假设前提（尤其是隐藏的假设前提）、论据，判断逻辑，得出的结论，以及决策者们秉持的信念、立场、情绪 ……
举个例子：反思中最容易看出问题的，是通过追溯，发现当时的判断错了。比如，当时认为的现状、当时对趋势的预判、当时对竞争的预判，都可能有偏差，但它们是做决定的基础，预判错了，就都错了。你的决定也不可能比你的预判更高明。
可是没办法，大家都是带着“确认偏误”（confirmation bias）看问题，像律师一样，先有观点，再找事实去支持自己的观点，大家都是通过自己的哈哈镜看世界，各种扭曲。当时的斩钉截铁、目光炯炯，事后看来，南辕北辙、惨不忍睹。
可能的结果是，你只能根据输赢判断自己的表现，你永远也分辨不出来，这两位数的增长，到底是牌好，还是自己的牌技好。
大家上台做回顾，典型套路是：先呈上一个好成绩，今年我们干得不错，我们做了A这件事，导致了我们今天的好成绩。
这时我脑子就启动了“八段锦 + 波比跳”时刻。这是来自那个坐电梯的寓言：Tom and Jerry，他俩进了电梯，按了 18 楼的按钮，随即，Tom打起了八段锦，Jerry做起了波比跳，两人气喘吁吁满头大汗，然后电梯升到了18 楼。
他们分享了自己的成功经验，汗水和心率摆在这里，说明了什么？人在电梯中的运动，才是能到达 18 楼的关键。
创业元老们是相信八段锦的，因为他们自始至终都是八段锦，每次电梯都上来了。注意：不是一次两次，是每一次。这怎么可能是巧合？八段锦是好用的。
空降过来的管理者们，视野更广，他们看到社会上普遍采用更具活力的短时间高强度的有氧运动形式，而慢悠悠的八段锦，过时了，不可能是高效的方法。波比跳是好用的。
“人生最不幸处，是偶一失言，而祸不及；偶一失谋，而事俸成；偶一恣行，而获小利。后乃视为故常，而恬不为意。则莫大之患，由此生矣。”
你不但毫无警觉反而还受到了鼓励，所以你据此就往错误的方向走下去，殊不知，莫大的祸患就从这里开始。
牌好，就算赚到了，也不值得太高兴，凭运气来的东西，必定会随着“回归均值”打回原型——“回归均值”是统计学对所有幸运者的诅咒。
锦囊：先假设所有的成功都是靠运气，所有的失败都是决策的失误。然后再证伪。
牌技好就一定能赢？不能保证。决策程序对了，并不能完全避免失败，但是它能让你成功的概率大一点。请记住：我们追求的是——多次博弈积累下来的系统性的胜利。
这是一句需要敲 N 次黑板的话，经常打麻将的同学很容易理解这句话的线. 不迁怒，不贰过
领导在年终会上骂高管，说人家策略错误，思路有问题，这其实挺尴尬的：这个策略是年初您老审过的啊，你不是已经把过关了吗？没审过？您老早怎么不审啊？
好领导，应该向颜回学习：“有颜回者好学，不迁怒，不贰过。”—— 不拿别人出气，不犯同样的错误。
不迁怒，谈的是领导的个人修养，对待挫折的态度；不贰过，谈的是从复盘反思中举一反三的能力。
先是痛苦，就是要勇于面对自己的错，拿出来晾晒，给自己看，给大家看，往伤口上撒盐，再伸手进去搅合；
再加上反思，就是想清楚为什么会犯错，当时的哪个步骤、哪个要素、哪个技术动作错了，才犯的错？
，不是说犯的错多，而是在每次犯错过后，都能对错误有反思，能把错误转化为原则，指导日后的类似事件。
其实，这就是先读懂自己：明白自己思考的框架，明白每一类事，自己是怎么想的，为什么这么想，这个决定是怎么做出来的。
非专业犯错者，碰到情况手忙脚乱，专业犯错者，把同一类型的情况和问题，列出行为准则，
遇到过某大厂的一个项目需求，高管的想法是：竞争激烈，我们和对手的厮杀白热化，大量投入资源，但结果并不理想，上面集团领导的脸色一直不好看，应该是营销策略有问题，要提高制订营销战略的能力。
每年研讨这些方向、目标、策略时留下的记录。其实合格的会议纪要都行，目的是要知道“决定是怎样被做出来的”。
企业拿不出资料——没有这个记录。除了一些碎片的邮件，就是年度会议上的 PPT 了。或许有些过程的东西，分散在不同参与者的硬盘里，人员流动，很难汇总在一起。
结果，没有历史资料，这个项目搁浅了。想到他们后来还要年复一年订策略，真是让人一手心的汗。
我喜欢纳西姆·塔勒布，一位老家在黎巴嫩的美国思考者，《黑天鹅》《反脆弱》《随机漫步的傻瓜》《非对称风险》等书的作者，人生的多数时间在华尔街做对冲基金，边做交易边写书。老人家热爱力量训练
他有个偏见：证券市场的交易员才是最好的决策者——不见得是他们聪明，但他们的错误决策马上就会有报应，他们一旦出错就会即刻损失自己的利益。
在企业里不是这个戏码，普通管理者，既没有即时反馈的报应，也没有自家损失的肉痛，他们可能敬业，但不会那么敬业，毕竟这不是和个人利益攸关的事。
我想说什么？做决策，取法乎上，要向投资者学习，看看这些 Skin in the Game 的人，为了提高决策准确率，他们会怎么做？
从雷·达里奥的《原则》，到纳瓦尔的《纳瓦尔宝典》，从二十年前的《金融怪杰访谈录》，到近年的《交易之路》，优秀的投资者，有一个共性特点：
他做好决策之后不会立即宣布，而是把整个决策的理由写在一张纸上，然后去睡觉。
第二天醒来，再看一遍那张纸。如果觉得哪里不对劲，那这个决策就是不成熟的，要暂缓。
如果决定确认了，钱也投了，那这张纸就存档，将来结果出来，对照这些理由，反思决策过程，改进决策流程。
每一天，计划，复盘，让决策一帧一帧的回溯，大量的刻意练习，扣技术动作细节。
做记录，管记录，用记录，这是一套反思工具，展开了，这即使一套思考技术，也是学习技术，还是知识管理的基础。
拷打的目的，不仅仅是要做对，更重要的是之前为啥做错了？怎么错的？反映了哪些基本功不扎实？怎么保证以后这类问题不再错？《错题本》就是“不贰过”的基本保证。
企业从来不缺真题，缺的是《错题本》，缺的是对错误决定做反思的机制和能力，缺的是把这些经验教训存留下来的机制。这个机制，就是“知识管理”。
我问过很多中高层管理者，从部门经理到新晋总经理，“你是怎么管理你的知识的？”一类回答是感到困惑，什么是“知识管理”？许多经理人都不知道什么是“知识管理”。
另一类回答是——Word，以前还有邮件，现在有人回答是飞书：当我有了好想法好经验好信息，我就用飞书发给大家，发送的记录就是我的知识管理。这的确比没有要好一些，但仍然散乱低效。
常见的对于知识的处理，是往群里转公众号文章，会下要人家的 PPT 讲稿，各地参观学习拍照片写金句发朋友圈，而这些灵光一闪的收益，水过石背，随着时间又淡去。个人的思考没有沉淀，企业的经验没有传承。
一位在某集团做管理的朋友，是个优秀的生意人，他被派到哪个市场，负责哪块业务，哪就欣欣向荣；他离开，那里就渐渐打回原形。为什么？
他聪明，有敏锐的商业思考，但他不善于把他的思路传递给手下和继任者。既没有把经验变成知识，更没有对知识的管理，所以他的好，终归只是个人的好，没办法成为企业的好。
你看，之前是疫情，现在是复苏疲软，将来会有未来的毛病，比如过度内卷。企业怎样才能逆势崛起，在苦日子里越过越好？
原来都是受过高等教育的人，为什么在工作中，就没有形成决策能力的优胜劣汰，没有这么个演化趋势呢？明明是一个高度依赖决策的环境，为什么没有进化出超强的思考能力？
管理工作，行动和结果之间有延迟，这个延迟会让事情的因果变得模糊，不利于分析。短线股票交易就没有这个问题，这也是为什么纳西姆·塔勒布认为交易员才是最好的决策者。
被自己的权力给惯坏了的老板，强势地做了一切决定，行政干涉业务。中层在接连几次挣扎失败后，陷入了习得性无助，再也不敢拿主意，也不想拿主意。他们成为了受芒果体育害者。
有能力的人，不愿意长期与受害者共事——只有其他受害者才愿意与受害者共事。于是，就形成了一个受害者群体，一面执行老板的指令，一面抱怨公司的一切。
和他们谈思考力，谈知识管理，不仅没用，而且是迂腐的，可笑的。他们是第二现场，案发地是老板。
这种企业里，美德是执行力，是和老板保持一致。巴菲特在股东的信中有句话，说：“…… 旅鼠的整体形象可能很糟糕，但没有一个旅鼠个人受到过负面报道。”
如果思考能力强，但公司政治素养并不强，这些人会偏保守——因为总能想到问题和漏洞——很难有职业上的突破。一个团队里，如果大家都在冒险，那最优解是跟着冒险，不是谨慎思考；鲁莽而过度自信的蜜獾平头哥更容易胜出，成为领导者。
如果思考能力强，搞公司政治的能力也强，那是真的强。这种人的观点是，我能做出正确的决定，我比其他人优秀，把公司交给我才是正确的选择。为了达到正确的目的，可以采取不正确的手段，并对此毫无愧疚。
这是边沁式的功利主义道德观，典型的是漫威里的钢铁侠史塔克——他主张政府对超级英雄的监管，不是因为贪图掌管神盾局的权力，是他清楚，自己不牵这个头，就会有更坏的牵头者。所以美队只能做基层领导，钢铁侠才是做大领导的料。
如果只赋能一种能力，必须是“想清楚”的能力；“想清楚”有问题，别的能力可能会变成毒药。
如果一定要建套系统，我希望是基于经验教训总结的知识管理系统，一个对认真对待的《错题本》。
最好的方法是“以点带面”，让一小部分有热情有资质的人，先成为个人知识管理专家，让他们先成长起来，先尝到甜头。企业最缺的，是榜样，让人们看到优异的思考带来好的结果，而心向往之。
企业凭啥好？往往都是明摆着的，真传一句话，告诉你，你也没用，你也没辙。在咱们这篇文章的语境下，企业好，不难啊——
最后，勉励一下在商业官僚体系里挣扎着的中年中层，送大家演员 Gary Oldman 常说的一句话：
（Gary Oldman，奥斯卡奖得主，离过四次，现在是第五任。演过《这个杀手不太冷》里的变态警察，《第五元素》里的阴阳头匪首，《哈利·波特》里的小天狼星，《至暗时刻》里的丘吉尔。行业对他的评价 —— 无论在什么烂片里，他都是个优秀的演员。我喜欢他。）
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